آیا شما هم با پدیده سکوت آموخته شده (learned silence) آشنا هستید؟ در واقع سکوت آموخته شده عبارتی است که من به تازگی از مقاله ایلین لینگ هرینگ (Elaine Lin Hering) سخنران و مدرس سابق مدرسه کسب و کار هاروارد خواندم. اگر کلمه درماندگی آموخته شده مارتین سلیگمن را شنیده باشید و داستانش را بدانید، فقط یک اشاره و عوض کردن کلمه “سکوت” با “درماندگی” احتمالا شما را روشن می‌کند.
با توجه به این که تازه با این مفهوم آشنا شدم کمی برایم سخت است که بخواهم یک تعریف شفاف و یک خطی از آن به شما ارائه کنم، اما در عوض برای شما یک مثال می‌زنم که در محیط مثال با مفهوم آن آشنا شوید:
تصور کنید که در یک تیم مارکتینگ فعال هستید و الان دقیقا جلسه ماهانه تیم در حال برگزاری است. یکی از اعضای تیم را می‌بینید که در حال فرو کردن یک ایده شکست خورده به تیم است، تقریباً شما مطمئن هستید که این ایده فرضی با شکست همراه خواهد بود اما وقتی مدیر تیم مارکتینگ نظر شما را می‌پرسد شما سکوت می‌کنید! چون که احتمالا صحبت شما قرار نیست راه به جایی ببرد.
سوال مهم این است که شما از کجا می‌دانید که نظراتتان راه به جایی نمی‌برد؟ آیا به شما وحی شده است که سکوت کنید و در فرآیند تصمیم‌گیری شرکت نکنید؟ قطعاً نه! شما سکوت می‌کنید چون این نکته را بارها و به صورت آهسته و لایه لایه آموخته‌اید که قرار نیست حرف شما به جایی برسد یا به سود باشد!
جالب است که بدانید که این مسئله تنها در این سمت میز (یعنی کارمند و یا زی صلاح) مهم نیست، بلکه بیشترین تاثیرش را در آن سمت دیگر میز یعنی مدیران می‌گذارد!
تصور غلط مدیران روشنفکر
باور کنید این ادای جدید مدیران نیست که در آخر هر نشست، جلسه یا گفتگو از شما می‌خواهند که مشکلات را بدون نگرانی با آن‌ها در میان بگذارید. در حقیقت آن‌ها بسیار کار درستی می‌کنند، چون می‌خواهند طوفان‌ها را پیش از شروع مهار کنند و یا باعث ایجاد دلگرمی، حس تاثیر گذاری و رفع سوء تفاهمات در بین افراد تیم‌شان شوند. اما این کار درست را به شیوه غلطی انجام می‌دهند!
لینگ هرینگ در مقاله خود در هاروارد بیزینس به وضوح به این مشکل اشاره می‌کند و می‌گوید:
یک تصور غلط رهبری وجود دارد که صرفاً تشویق اعضای تیم به بیان نظرات خود باعث ایجاد یک محیط باز می شود. اما مردم تا زمانی که احساس امنیت نکنند صحبت نمی کنند. به عنوان یک رهبر، این بدان معنی است که شما باید به دلایل اساسی سکوت کارکنان، از جمله موانع فردی و سیستمی برای صحبت کردن، رسیدگی کنید.
مدیری را تصور کنید که همیشه پز در دسترس بودن و ذهن باز و علاقه‌مند به نظرات مختلف را می‌دهد و در هر نشست به صراحت از اعضای تیم‌اش می‌خواهد که صحبت کنند و از آن‌ها می‌خواهد که “به من بگویید چه خبر است تا بتوانیم زودتر مسیر را اصلاح کنیم” اما همه گروه سکوت می‌کند. اما به صورت جسته و گریخته از دیگر واحدها و مدیران می‌شنود که در تیم‌اش مشکل وجود دارد و تیم با اهدافی که او اعلام کرده است همراه نیست!
این مدیر فرضی هم اکنون در بسیاری از شرکت‌های ریز و درشت ایران و جهان یافت می‌شود، مدیری که سعی می‌کند از متدهای روز و بهینه برای همراه کردن تیم‌اش استفاده کند، اما تیم‌اش یادگرفته که سکوت کند و با او وارد صحبت نمی‌شود!
پر واضح است که این گفتگو نکردن، می‌تواند بلای جان هر تیمی باشد، فرقی ندارد که این تیم یک تیم مارکتینگ بزرگ در یک یونیکورن باشد و یا یک تیم فنی کوچک در یک استارت‌آپ.
اما به عنوان یک مدیر چه کنیم که اعضای تیم به راحتی صحبت کنند؟
در ادامه پیشنهادهای مطرح Hering برای حل این مشکل را خواهیم خواند:
5 راه حل برای باز کردن قفل سکوت در یک تیم
هرینگ، یک کتاب در مورد مشکل سکوت (نام کتاب: Unlearning Silence) در بین افراد دارد. اما اینجا من 5 راه حل پیشنهادی که او در مقاله HBR خود نوشته است طرح می‌کنم.
1- بیان نیت (Express Intent)
هرینگ می‌گوید، به صورت شفاف روشن کنید که می‌خواهید خوب، بد و زشت را بشنوید. اما باید به صورت ضمنی سطح صراحتی که انتظار دارید رو هم مشخص کنید. (خوب است که از قبل محدود‌ه‌های مهم خود را حداقل برای خودتان رسم کنید)
به عنوان مثال می‌توانید بگویید: من می‌خواهم بشنوم که اوضاع واقعاً چگونه پیش می‌رود و شما واقعاً چه فکر می‌کنید، نه آنچه فکر می‌کنید من می‌خواهم بشنوم. تنها راهی که می‌توانیم با هم تصمیمات درستی بگیریم این است که همه بدانیم واقعاً چه اتفاقی می‌افتد.
هرینگ می‌گوید، بدون این که واضح و مکرر بیان کنید که چرا و چگونه باید اعضای تیم حرف بزنند، احتمالا آن‌ها ریسک نمی‌کنند تا از خط امن خود عبور کنند. فقط باید به خطوط قرمز خود آگاه باشید و هانطور که بالاتر گفتم به صورت ضمنی برای افراد مشخص کنید تا آن‌ها از خط عبور نکنند و با حالت تدافعی شما روبرو نشوند. بدترین چیز همین است که افراد تیمتان صحبت کنند و با حالت تدافعی شما روبرو شوند!
2- از سوالات استاندارد استفاده کنید
از سوال‌های تکراری مثل نظر شما چیست؟ تا حد ممکن استفاده نکنید، به عقیده هرینگ این سوالات مثل یک تله احساس می‌شوند و کارمندان در مواجه با این سوالات اغلب از خود می‌پرسند که: آیا واقعاً می خواهند بدانند؟ اگر چیزی بگویم که آن‌ها نمی‌خواهند بشنوند، عواقب آن چیست؟
هرینگ توصیه می‌کنه از مجموع سوالات استانداری مثل این سوالات استفاده کنید تا از سطح کلی گذر کنید:
- مزایای این ایده چیه؟ معایب چیه؟
- به نظرتون چه اتفاقی بیفته این ایده کار نمی‌کنه؟
- اگه این ایده شکست بخوره پلن جایگزین مناسب براش چیه؟
- ….
3- اولویت‌های ارتباطی رو مشخص کنید
فهمیدن اینکه کجا، چه زمانی و چگونه صحبت کنیم، مانع دیگری برای کارمندان در هنگام انجام محاسبات ذهنی است. مدیران می‌توانند با روشن کردن راه‌های ورودی، کار را آسان‌تر کنند. در حالی که گفتن “همیشه می‌تونید نظرتون رو بگید” خوب است اما کافی نیست، بهتر است مشخص کنید که می‌تونید نظراتت یا مشکلات را تا هفته آتی داخل تلگرام برایم بفرستید، یا به دفترم بیایید تا عصرها در مورداش صحبت کنیم.
4- به افراد سرمایه اجتماعی قرض بدید
برای گرفتن نظر افراد، خوب است که به اون‌ها اعتبار یا سرمایه اجتماعی بدید، مثلا بگویید:” هی علی، تو عمریه توی این صنعتی و خوب می‌دونی ترندها چیه، به نظر من و بقیه بچه‌ها ممکنه نظر بابت همین موضوع خیلی جذاب‌تر و عمیق‌تر باشه!”
5- اعتبار رو منتقل کنید
باور کنید که خیلی سخت است که شما زحمت بکشید و یک نفر دیگر تشویق شود! این موضوع باعث دلسردی بسیاری از کارمندها و سکوتشان در فضای جلسات خواهد شد.
اما هرینگ در این مورد چه می‌گوید؟
بسیاری از مدیران سعی می‌کنند انسجام تیمی را با جشن گرفتن برنده‌ها به عنوان برد تیم پرورش دهند. اما عدم پذیرش مشارکت‌های فردی، که اغلب زمینه‌ای برای ارتقاء، پاداش یا افزایش شایستگی است، می‌تواند برعکس باشد.
به افرادی که این کار را انجام داده‌اند، به‌طور دقیق اعتبار بدهید، به‌ویژه وقتی کسی سعی می‌کند آن را به شما نسبت دهد. این ممکن است یک جمله ساده باشد مانند “به نظر من بخش زیادی از پیروزی امروز تیممون رو مدیون مژگان و نظر سازنده‌اش هستیم.” شناخت افراد تیم شما از موفقیت تیم یا خود شما نمی کاهد. در واقع، زمانی که بتوانید بهترین بینش و تلاش یک کارمند را به ارمغان بیاورید، نشانه رهبری موثر را از خود بروز دادید.
